Per guidare le aziende del new normal serve un manager nuovo

Ai leader sono richieste capacità di adattamento, visione chiara dell’azienda e del business oltre che del mercato, preparazione e capacità di ascolto

Di Gianni Rusconi 

L’identikit del manager post pandemia? Ricco, indubbiamente ricco, di attributi: competenze, carisma da leader, capacità di gestire team eterogenei e complessi, apertura verso le componenti di diversity e inclusion e del bilanciamento tra vita professionale e vita privata. Tante qualità da miscelare fra loro per poter timonare al meglio aziende sempre più votate ai dogmi dell’agilità, della velocità e della flessibilità. Un addetto su due dichiara infatti di voler cambiare lavoro entro l’anno e i principali motivi alla base di questa intenzione sono il work-life balance, le politiche di welfare aziendale e le aspettative di crescita professionale: è una tendenza che interessa praticamente tutti i settori, e in particolare quelli a maggior attrattività come il comparto energetico.

È quindi uno scenario complesso quello che si prospetta ai leader, chiamati da una parte a garantire la continuità di impresa e la marginalità del business e dall’altra a rimodellare la struttura organizzativa gestendo figure professionali (giovani e non) oggetto di un profondo processo di revisione della propria carriera.

Cambiando radicalmente il modo di lavorare, ai leader del new normal è richiesta grande capacità di adattamento e in particolare tre qualità per essere considerati dei buoni manager: visione chiara dell’azienda e del business (oltre che del mercato), preparazione, capacità di ascolto. Ne abbiamo parlato con Federico Mataloni, Senior Partner di Executive Hunters, brand di Hunters Group.

L’incapacità di riconoscere i nuovi “desideri” dei propri addetti è uno dei motivi per cui alcune aziende stanno pagando a caro prezzo la “great resignation”?
Il fenomeno delle grandi dimissioni non è imputabile unicamente alla gestione di manager spesso inadeguati, ma a una crisi più profonda dell’imprenditoria, che ha selezionato e inserito tali figure in ruoli apicali, e a una carenza di visione e progettualità sul lungo periodo. L’emergenza pandemica, unita all’accelerazione della trasformazione digitale, ha portato come diretta conseguenza una rivoluzione dell’organizzazione del lavoro e dei processi produttivi. Il processo di cambiamento è ormai irreversibile, ma non tutte le aziende lo stanno comprendendo e facendo proprio. Il motivo che sta portando alle grandi dimissioni si può quindi riassumere in uno scollamento tra desideri ormai endemici dei lavoratori e il mancato feedback da parte delle aziende.

È d’accordo con chi sostiene che la soluzione per risolvere questo problema sia legato all’incontro intergenerazionale all’interno dell’organizzazione?
Negli ultimi anni, molti manager ed analisti hanno affrontato il tema dell’approccio al mercato del lavoro delle nuove generazioni Y e Z con un giudizio critico e di condanna. Quello che appare a una lettura superficiale come una carenza di impegno e responsabilità è in realtà la conseguenza di una totale assenza di progettualità e di prospettiva, che crea inevitabilmente una disillusione e un sentimento nichilista. La mancanza dei valori imputata ai giovani, a mio parere, è invece da attribuire a un problema di comunicazione e di visione sul lungo periodo. Lo dimostra quella fetta di imprenditoria italiana che ha preferito svendere molte eccellenze a fondi stranieri, piuttosto che garantirne la successione interna.

A che punto siamo del percorso che vorrebbe il dipendente essere più autonomo e slegato dal concetto di figura “di proprietà” del manager a capo del team?
Stiamo vivendo un periodo molto complesso, che richiede elevata preparazione. Chi si trova a guidare un team di risorse che lavorano da remoto da ogni parte del mondo, per esempio, deve essere in grado di comprendere le caratteristiche e le potenzialità di ciascuno per fare emergere il talento e raggiungere gli obiettivi di business prefissati. Le aziende devono quindi imparare a ragionare per progetti ed obiettivi, che non possano essere più riconducibili a un lavoro misurato unicamente sul tempo. Questo approccio svilupperà nei lavoratori un concetto di auto imprenditorialità che andrà in opposizione al concetto di ingranaggio di un team, a disposizione del profitto manageriale ed aziendale.

Come si costruiscono strategie coerenti per garantire una employee experience efficace e trasversale rispetto alle diverse età delle persone presenti in azienda?
Se vogliamo dare prospettiva e fiducia ai nostri collaboratori, dobbiamo modificare il metodo e l’approccio. Oggi dobbiamo pensare a un manager come a un coach che lavora a stretto contatto con le proprie risorse e che sia in grado di ascoltarle, guidarle e risolvere insieme eventuali problemi. Che deve inoltre imparare a diventare l’esempio e il filtro in situazioni di analisi e stress. I valori ricercati nelle proprie persone non possono continuare ad essere solo resilienza e gestione dello stress, perché per mantenere elevati i livelli di engagement delle persone e raggiungere gli obiettivi di business è fondamentale che ci siano scambi continui e feedback puntuali. Oggi temo che non tutti i leader aziendali abbiano queste caratteristiche e questa preparazione. Il processo è quindi ancora lungo.

Il manager italiano sa coltivare la cultura dell’errore e la componente empatica per attrarre e valorizzare i talenti?
Il mercato globale sempre più competitivo, l’ansia di dare risposte veloci, la cultura del cliente in cima alla piramide dei valori sono fattori che ci portano spesso a emarginare la cultura dell’errore, che non è contemplato e al limite si tende alla sua giustificazione. In questo modo l’esempio dei manager è deleterio perché il messaggio è quello di limitare le proprie scelte. In azienda non è fondamentale non commettere errori, è molto più importante essere in grado di minimizzarne gli effetti negativi e massimizzare effetti positivi come l’apprendimento, l’aumento delle competenze e delle performance future. La cultura aziendale, a partire dalle figure manageriali, deve incentivare una visione positiva dell’errore perché l’azione del leader influenza anche quella dei membri di un team.ù

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