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Se chiedete a un manager cosa lo preoccupi di più, probabilmente vi parlerà di trend di mercato, gestione dei clienti, pressione della concorrenza o raggiungimento dei risultati quantitativi. Raramente vi dirà che uno dei rischi più grandi per un’organizzazione è abituarsi a ciò che non funziona.
Eppure, è proprio questa la riflessione profonda che emerge dalla conversazione con Katia Aondio, professionista che da oltre vent’anni affianca aziende e management nell’evoluzione dei sistemi di governance, controllo e gestione dei rischi. Un percorso lungo e trasversale che l’ha portata a osservare organizzazioni molto diverse tra loro, insegnandole una lezione tanto semplice quanto preziosa: spesso i problemi più pericolosi non sono quelli che arrivano all’improvviso, ma quelli che vediamo ogni giorno e che, con il tempo, smettiamo di notare.
Oltre il controllo: il Risk Management come alleato del Business
Chi lavora nell’Internal Audit, nel Risk Management e nella Compliance viene spesso associato all’idea di controllo rigido, verifica e presidio burocratico delle regole. Si tratta di una rappresentazione comprensibile nell’immaginario comune, ma decisamente riduttiva. Dalle parole di Katia Aondio emerge infatti una visione opposta: il controllo non è un freno, ma uno strumento strategico per aiutare le organizzazioni a prendere decisioni migliori.
Quando le si chiede quale sia la prima cosa che osserva entrando in una nuova realtà, la sua risposta non si focalizza su procedure o organigrammi:
“Ovviamente guardo la struttura e il sistema normativo interno, ma soprattutto cerco di capire cosa fanno realmente le persone, come lavorano ogni giorno, quali sono i loro interlocutori e quali difficoltà incontrano nella loro operatività.”
Dietro ogni procedura esistono persone che prendono decisioni, interpretano situazioni, risolvono problemi e collaborano tra loro. Comprendere davvero un’organizzazione significa capire come questi elementi convivano nella quotidianità. È proprio qui che spesso emergono le prime criticità: non tanto nelle regole scritte, quanto nella distanza tra ciò che è previsto sulla carta e ciò che accade realmente.
Cambiare prospettiva per far crescere l’azienda
Uno degli ostacoli più frequenti che Katia incontra è la percezione diffusa secondo cui Internal Audit, Risk e Compliance siano un ostacolo al business. Un cliché che molti manager riconosceranno, ma che l’esperienza smentisce:
“Il mio obiettivo è sempre stato quello di supportare il business.”
Supportare il business non significa rinunciare al controllo, ma contribuire a costruire processi più efficaci, individuando le criticità prima che si trasformino in problemi e aiutando il management a prendere decisioni più consapevoli. In altre parole, significa lavorare affinché l’organizzazione possa crescere in modo sostenibile.
Accettare il rischio per governare l’incertezza
Viviamo in un’epoca in cui si parla costantemente di mitigazione, protezione e prevenzione. Concetti fondamentali, che tuttavia rischiano di generare un equivoco: l’idea che l’obiettivo finale sia eliminare completamente il rischio.
“A tutti piacerebbe avere un’azienda a rischio zero. Ma senza rischio non esisterebbe nemmeno l’impresa” nota giustamente Katia. Ogni scelta strategica, ogni investimento e ogni innovazione comportano una componente di incertezza e la possibilità di sbagliare. La differenza tra un’azienda resiliente e una vulnerabile non sta nell’assenza di rischio, ma nella capacità di comprenderlo, valutarlo e gestirlo senza bloccare l’azione.
Per questo motivo il controllo non deve mai trasformarsi in burocrazia. Uno degli errori più diffusi è la convinzione che controllare coincida con l’applicazione meccanica delle procedure. “Le procedure non possono prevedere tutto. Il controllo è molto più vicino al buonsenso di quanto si pensi”, ricorda Katia. I modelli organizzativi e i sistemi di controllo sono strumenti di supporto, ma non potranno mai sostituire la capacità umana di interpretare il contesto, esercitare il giudizio critico e assumersi le responsabilità.
Leadership e Risorse Umane: la differenza tra gestire e governare
Spostando il focus sulla leadership, che cosa distingue un manager che governa da uno che si limita a gestire? La distinzione tracciata da Katia Aondio è netta:
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chi gestisce: è concentrato principalmente sul presente, sulle attività operative quotidiane e sul corretto funzionamento della propria area di responsabilità.
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chi governa: sviluppa una visione ampia. Osserva il contesto, comprende i rischi, valuta gli impatti delle decisioni nel medio-lungo termine e si chiede come le cose potrebbero evolvere domani.
Molte organizzazioni oggi non soffrono per mancanza di competenze tecniche, ma per un eccesso di operatività. L’urgenza del quotidiano rischia di fagocitare tutto lo spazio disponibile, penalizzando la riflessione strategica. È invece in quello spazio di pensiero che si costruisce la qualità delle decisioni future.
Il fattore fiducia nelle relazioni aziendali
In questo contesto, il ruolo delle Risorse Umane e della cultura aziendale diventa centrale. Un asset intangibile ma cruciale per la governance è la fiducia. “La fiducia è fondamentale. Se manca, il mio lavoro è zoppo fin dall’inizio”, ammette Katia.
Il segnale più evidente della mancanza di fiducia si manifesta quando le funzioni di Audit, Risk e Compliance vengono coinvolte solo a valle, ovvero dopo che un problema si è già verificato. Quando l’azienda interviene tardi, si limita a correggere. Il vero valore di queste funzioni emerge invece quando agiscono in ottica di prevenzione, partecipando alle riflessioni strategiche e diventando parte integrante del processo decisionale.
Il nemico più grande del miglioramento continuo: l’abitudine
Verso la fine della conversazione, Katia condivide un insegnamento prezioso ricevuto anni fa da un direttore tecnico:
“Bisognerebbe entrare in azienda ogni giorno come se fosse il primo giorno.”
Questa frase racchiude una delle più grandi lezioni manageriali. Nelle organizzazioni, il vero rischio raramente coincide con l’errore occasionale; molto più spesso coincide con l’abitudine e l’assuefazione. Ci si adatta a considerare normale ciò che normale non dovrebbe essere: una procedura inefficiente, un processo lento, una criticità storica o un comportamento disfunzionale che nessuno mette più in discussione.
Il famigerato “si è sempre fatto così” non nasce da una scelta consapevole, ma dalla pigrizia dell’abitudine, ed è il principale nemico dell’innovazione.
Entrare in ufficio ogni giorno come se fosse il primo significa conservare la curiosità, continuare a fare domande e osservare con occhi nuovi anche ciò che pensiamo di conoscere perfettamente. È proprio questa la qualità che distingue i professionisti migliori e i leader più efficaci: la capacità di guardare la stessa realtà che vedono tutti gli altri, accorgendosi però di ciò che gli altri hanno smesso di vedere. Perché il rischio più grande, alla fine, non è sbagliare, ma smettere di interrogarsi su come fare meglio.
Intervista a cura di Aurora Santese