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Ci sono conversazioni che non restano nel perimetro delle definizioni, ma cambiano il modo in cui guardi alle organizzazioni. Quella con Gianluca Cinquepalmi è una di queste.
Parte da lontano – Hong Kong, “una seconda casa” dopo oltre un decennio vissuto tra imprenditoria, design strategico e mondo accademico internazionale – ma arriva molto velocemente al cuore del tema che oggi attraversa tutte le aziende: la leadership. Non come parola, ma come pratica.
1. Management vs Leadership: una distinzione centrale
Durante il periodo del Covid, racconta, aveva coinvolto una cinquantina tra CEO e senior executive chiedendo quale sarebbe stata la sfida più grande nel futuro immediato. La risposta che tornava era la difficoltà di guidare il cambiamento e la creatività – intesa come capacità di pensiero.
Da lì nasce il suo lavoro sulla creative leadership. Emerge una distinzione fondamentale:
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Il Management è un ruolo: Ha un perimetro chiaro (efficacia ed efficienza), è assegnabile, misurabile, definito.
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La Leadership è una pratica: Non arriva con una nomina. Esiste solo nel momento in cui qualcuno decide di seguirti.
Il mercato di oggi non è più una partita a scacchi: cambiano i pezzi, i giocatori e la scacchiera. In questi contesti la competenza individuale non è più sufficiente. Il passaggio da manager a leader coincide con un gesto raro: riconoscere un problema e coinvolgere altri nel risolverlo, anche senza avere tutte le risposte.
2. Disimparare l’indispensabilità
Il punto di svolta arriva quando gli chiedo che cosa abbia dovuto disimparare per poter guidare davvero. La risposta è spiazzante: aver pensato di dover essere la persona più intelligente della stanza.
“Se le idee migliori devono essere sempre le tue, il team si abitua a portarti problemi e ad aspettare la soluzione. All’inizio sembra responsabilità. Poi diventa dipendenza.”
Quando la complessità lo ha costretto a fermarsi, Gianluca ha scoperto che l’organizzazione continuava a funzionare. Il team si era riorganizzato in un super team.
3. “People are not things”: aggiustare l’ambiente, non le persone
Da lì cambia la prospettiva. La performance non è lineare e le persone portano nel lavoro ciò che accade fuori.
“People are not things. You don’t fix people. You fix the environment.”
La domanda smette di essere come controllare di più, ma diventa: abbiamo creato le condizioni perché il nostro controllo non sia più necessario?
4. Collaborazione e pensiero sistemico
Molte organizzazioni costruiscono “individual contributor” eccellenti che lavorano in parallelo, non veri team. Il passaggio avviene quando il lavoro diventa una sequenza fluida.
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Cooperare: “Ti mando quello che mi hai chiesto”.
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Collaborare: “So a cosa ti serve e ti faccio risparmiare tempo”.
La collaborazione richiede pensiero sistemico, e questo richiede un contesto che lo renda possibile.
5. Il fatturato come “Lagging Indicator”
Finché non cambia ciò che premiamo, non cambierà il modello. Gianluca osserva che il fatturato è un lagging indicator: una conseguenza di qualcosa che è già accaduto.
Il lavoro vero è su ciò che lo genera:
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Qualità del contesto.
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Autonomia.
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Capacità di sviluppare le persone.
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Sostenibilità della performance.
La linea di confine nelle aziende oggi è tra chi misura solo il risultato finale e chi ha iniziato a misurare la qualità del contesto che crea.
Conclusione
La performance sostenibile è il risultato di un sistema che funziona anche quando il leader non è nella stanza. La sfida più difficile è smettere di cercare valore nell’essere indispensabili e costruire contesti in cui le persone possano esserlo al posto nostro.
Dietro le quinte del management, la differenza non la fa il leader che abbiamo. La fa il sistema che scegliamo di costruire.
Intervista a cura di Aurora Santese
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