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“Gestire significa ottimizzare ciò che esiste. Costruire significa prendere decisioni quando ancora non esiste nulla da ottimizzare.”
Inizia con questa riflessione la nostra intervista a Matteo Malacarne, un professionista che ha saputo coniugare tre dimensioni rare: il metodo (McKinsey), la scala (Amazon) e la costruzione (General Management).
Oggi, nel management, la distinzione tra chi opera in un sistema definito e chi deve crearlo da zero è diventata cruciale. Ecco i punti chiave emersi dal nostro confronto su strategia, execution e gestione dell’incertezza.
La tensione tra velocità ed execution
Nei contesti di lancio o di forte crescita, non esiste una singola “decisione difficile”, ma una tensione continua. Il segreto del successo risiede nel bilanciare due forze opposte:
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Velocità: la necessità di muoversi rapidamente per occupare il mercato.
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Solidità: costruire basi che evitino errori strutturali futuri.
Costruire, in questo senso, non è solo decidere: è coordinare e negoziare costantemente con stakeholder che hanno priorità diverse.
Gestire l’incertezza nei contesti non strutturati
Passare da una multinazionale strutturata a un contesto “da costruire” richiede un cambio di mindset.
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L’assenza di dati: spesso le decisioni non si basano su numeri certi, ma su intuizioni e letture del contesto.
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La flessibilità: il rischio di errore è paradossalmente più gestibile perché la rotta può essere corretta in tempo reale.
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La leadership: bisogna saper convincere gli stakeholder anche quando la direzione non è ancora tracciata.
E-commerce in Italia: l’execution è strategia
Parlando di mercato italiano, la teoria lascia spazio al pragmatismo. L’esperienza nel settore e-commerce insegna che:
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il cliente italiano cerca il vantaggio economico rispetto all’offline.
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L’esperienza deve essere semplice e immediata.
Capire il cliente non basta: l’execution (cambiare pricing, promozioni e leve commerciali) non è la conseguenza della strategia, ma la sua parte vitale.
Il Team sotto pressione: come evitare la rottura
Costruire e crescere velocemente genera una pressione che, se non gestita, rischia di rompere i processi e le persone. Per mantenere l’allineamento, l’approccio deve essere concreto:
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momenti strutturati: incontri settimanali per mantenere una direzione comune.
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coinvolgimento diretto: risolvere i dubbi insieme, senza accentrare, ma costruendo il metodo.
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relazione e “Extra Mile”: conoscere le persone oltre il lavoro permette di intercettare i problemi prima che diventino operativi.
Conclusione: la sfida del management oggi
In sintesi, la differenza è netta: gestire significa muoversi in un perimetro chiaro; costruire significa testare, sbagliare e imparare in uno spazio indefinito.
Oggi, la parte più importante del management non si gioca più solo nella gestione di ciò che funziona, ma nella capacità visionaria di far funzionare ciò che ancora non esiste.
Intervista a cura di Aurora Santese